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柳传志新年寄语联想:有失误很正常 但要认真总结经验教训

【TechWeb报道】2月11日消息,据相关媒体报道,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志近日在出席“联想2018春节联欢会”上发表了演讲,他总结了联想发展过程中经历的大事件,并称联想集团正面临着严峻的、尖锐的挑战。

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从外部看,这个挑战主要来自多维不确定的时代,科技创新、业务模式创新往往能够能够颠覆一个产业。

从内部来讲,“我们的工作有失误。”柳传志说,有失误正常吗?很正常,没失误不正常。但关键是面对失误,我们要有一个虚心的态度,从中认真的总结经验教训。只有这样,联想这只雄鹰才能永远在天空中高高飞翔。

以下为柳传志演讲全文: 

2018联想春晚柳总讲话

有请我们敬爱的柳总

咱们联想

是个有光荣历史的企业

应该说

是一支拖不垮打不烂的队伍

今天我看见了

北青报的老报人

段钢先生是我的老朋友

回想起了94年的时候

那时候是什么时候

咱们国家

为了让各行各业信息化

所以

海关就把这个进口电脑的关税

由200%降低到26%

取消了批文

所以

各行各业都能用好电脑

但是中国的民族品牌

突然间受到了巨大冲击以后

当然一时就承受不了

所以在1993年那一年

长城0520(长城0520是中国第一台中文化、工业化、规模化生产的微型计算机)烟消云散

那个时候联想怎么办

面对着IBM、Compaq(康柏电脑,后被惠普收购)

这样的庞然大物

我们真的和他们比

那真的就是一个小舢板

和一个航空母舰比

不是形容词

他就真的是那么大的

这个固定值绝对值就是这样

我们怎么办

当时我们没有更多地想别人怎么的强

主要是研究我们自己到底有哪点不足

我那时候住在海军医院

正在生病

我就在那部署的

这场战斗

从根本上把组织架构做了转变

建立了以杨元庆

当时他29岁

为领导的电脑事业部

然后带着他们向电子部胡启立部长去下了战表

表示我们要坚决竖起中国民族工业的大旗

就这么着一年一年中间经过了多少辛苦

这个在座的老同事知道

年轻人可能不知道

我记得大概是97、98年的时候

在一次会上

联想的一位获奖的同事

讲他们到延安去做展销的一支队伍

卡车翻车了

这个队长

鼻梁骨折了

但是坚持包扎了以后

一直到了延安

坚持到延安去做了展销

那就是联想人的精神

到那个时候怎么样了呢

到了2000年的时候

联想占的市场份额是30%

比后面的2、3、4、5名

这些都是外国大牌企业

比他们加起来的还要多

这件事有什么重大意义吗

有特殊重大意义

今天大家看见

中国的移动互联网服务在全球那绝对是领先的

但是移动互联网服务是在什么基础上呢?

是在互联网的基础上办的

互联网在什么基础上?

是在PC发展了以后的基础上

才有可能

我记得在1995、1996年的时候

在外国人用486(Intel 486 处理器)的时候

他卖给中国人的就是386

当有了联想

跟他们顶起来了以后

他们才会把最先进的产品拿到中国

和我们竞争

所以我们对中国今天的经济的繁荣

对移动互联网的发展

联想是做了重大贡献的

但是

到了2001年

我们的市场份额下降

降了1%到29%

2002年继续下降

是什么原因?

其中有一个重要的原因

是戴尔来了

当时的戴尔

可能以前没有太注意中国市场是这么庞大

他从美国打到欧洲

所向披靡

他的那种新模式

没人能跟他斗

我记得在2002年的时候

我曾经在联想集团大会上

也有一个冒失的讲话

讲的是说,联想要做出样子

让戴尔知道谁是联想

谁是杨元庆

讲完这话之后,到了年底

被人家打得一塌糊涂

最后不是人家知道谁是杨元庆

而我们知道了

谁叫戴尔

然后怎么样

到了2003年

我们两条线作战

一条线准备了和IBM的并购谈判

另外一条线

在认真准备跟戴尔的这一仗

那一仗

我也直接到了前线

去了解情况

当时元庆主要的精力放在了指挥IBM的谈判上

刘军在指挥跟戴尔的一仗

我的印象中

是反复地了解对方的情况

知己知彼

最后我们创造出了一种双模式

不但有了戴尔的模式

还有了我们自己的模式

真做是非常困难的

因为就等于飞机是在空中

一边飞着一边加油

也就是说

内部的规则都没有制定好

于是文化就极为重要

大家都把企业利益放在第一位

在协商中制定政策、制定规范

这么去做,一直到了年底

终于我们开始由抵御戴尔

到开始压过他

到年底的时候

我们真正做到了

在营业额销售上,完全战胜了戴尔

而从那年开始起

戴尔在中国就一直没翻过身

如果那一年

我们真的要是打了败仗

那是什么情况

那就会股价大跌

跟IBM谈判是要拿股价去买的

一半现金一半股票

那会把大量的股票卖给IBM

但是打赢了这一仗

情况就不一样

这是联想出生入死的一仗

第三仗大家都知道

2004年12月8号

我们宣布了并购IBM PC部分

在宣布的时候,那个场面我相信

当时在场的人那是刻骨铭心的会记住

因为所有的记者都热烈地疯狂地鼓掌

但是,他们鼓掌下来以后

一些老朋友老记者

握着我的手说

柳总,我不一定相信你们能赢

但是,你们就是死了,也给中国人争光了

我为这个给你鼓的掌

那一年年底

我到北大光华管理学院去讲课

他们EMBA的两个班合起来大概90多个人

我进去的时候就问他们

凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手

当时有三个人举手了

有两个人是我们联想的学员

这说明什么

说明实际上并购

人家不相信

我觉得是很有道理的

因为那确实是一个蛇吞象的并购

在当时的电脑行业里面

并购的成功率是25%

如果是蛇吞象的并购

一个别人认为是落后的中国的企业

并购被看作为美国精神的IBM这样的公司的并购

谁能认为是成功的

并购中的三大风险

第一个风险

是品牌的风险

ThinkPad 在美国人手里是ThinkPad

到了中国还是吗

到了中国股东手里还是这个牌子吗

第二个是员工流失的风险

人家本来在IBM工作很自豪

到中国股东人手里之后

还会那样对待他们的员工吗

这是第二大风险

真正大的风险是第三大风险

文化磨合的风险

中国人,美国人,欧洲人

合在一起怎么干活

谁听谁的

这个风险确实在我们后来的工作中体会越来越深

到了08、09年的时候

金融危机出现的时候

联想出现了第一次大的亏损

那个时候我又重返到联想集团的队伍里面

来了一回“杨柳配”

那个时候从组织架构上

从董事会的结构上

做了彻底的调整

把文化也做了彻底地调整

最后的结果是后来形成了

联想在世界上的PC王。鼓掌!

这就是联想的光荣

这就是联想的骄傲

但是到了今天

勿庸置疑

联想集团

面临着严峻的尖锐的挑战

从外部环境来说

这个挑战来自于这个时代

是个多维不确定的时代

是个科技创新、业务模式的创新能够颠覆一个产业

甚至是颠覆社会习惯的时代

是一个群雄崛起的时代

而从内部上讲

我们的工作有失误

有失误正常吗?很正常

没失误不正常

我们虽然总的来说,过关斩将

一路走过来

但是犯了多少错

我本人又犯了多少错

关键是面对失误

我们一定要有一个非常虚心的态度

要直面现实

要认真的

反复的复盘

去寻找自己的问题

从中认真地总结经验教训

我相信,有这种态度

有以元庆为代表的有追求、坚韧不拔的这种精神

有刚才刘军讲的

“双手沾泥、热血拼搏”的新文化

我相信

联想这只雄鹰

永远会在天空中高高飞翔

在行业的顶峰上

联想的战旗永远飘扬

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