任正非:华为每年训战至少1万人 管理者末位淘汰10%

2017.04.21 09:43:53 来源:TechWeb.com.cn 作者:周小白 ( 条评论 )
 

 

【TechWeb报道】4月21日消息,华为心声社区发布了华为创始人任正非在战略预备队座谈会上的讲话。任正非指出,“目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。”

任正非表示,我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。

华为创始人任正非华为创始人任正非

他还表示,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。“每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。”

任正非称,在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。(周小白)

以下为任正非讲话全文:

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话[2017]044号 签发人:任正非

任总在战略预备队座谈会上的讲话

2017年4月18日

一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。

虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。

1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。

在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。

尽管华为公司引进了西方管理,提供了各种表格,你们要通过自己创造性的理解,在项目中因时因地去运用,不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT,是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战?就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目,老师贴近共同规律,你们相差100米,要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下,你不要提意见,自显高明。应削足适履,按规定的表格作业,端正学风。在作业过程中,你们总会有感悟,可以总结发表出来,也许在这个项目中已无法改进,但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。

当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。

2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相取长补短。

大家各自来自研发、财经、人力资源……,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。

进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。

3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。

既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。

以考促训,贴身鉴定。在变革过程中,很多不同专业的团队跟着项目前进。比如,人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”,贴近我们的业务层考核,才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用,但是未来大数据扫描,扫描几个关键词,可能我们就会发现这个苗子。又如,在混合作战团队,财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用,也要去感知合同场景。要精通自己的业务,也要熟悉相关的业务。

二、坚持以客户为中心的路线不动摇。

1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。

美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。

现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?

3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。

每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。

公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。

三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。

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