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戴志康谈被腾讯收购后的那些事

 

戴志康 (TechWeb配图)

TechWeb 魏力 1月4日报道 

BBS在中国互联网活跃了十年。今天想再找一个产品活跃十年,很难了。互联网产品一波一波的升级换代,但BBS依然活跃在网民灌水顶帖工具之间,每天制造和引导着舆论。在BBS页面底部,你经常能看到“Powered by Discuz!”,这家公司(北京康盛新创科技有限责任公司,以下简称康盛)在2010年已被腾讯作价6000万美金收购,成为旗下全资子公司。

而在这被腾讯收购后的两年里,80后创业旗帜人物、康盛公司的创始人戴志康又在做什么?当时是基于什么样的考虑把公司卖给了腾讯?现在这家公司在腾讯里面做什么业务?

在北京的午后,上地三街一幢写字楼11层,戴志康对TechWeb表示,“如果能上市或者被收购是一个更好的出路,其实不被腾讯收购也挺好的。”

为什么没有卖给他的天使投资人周鸿祎?戴志康说到,腾讯和360周鸿祎打的挺厉害,周鸿祎当时在态度上不是很同意,但是投票表决上还是同意由腾讯来收购。他做这个事还是比较有专业性的,他说我们和腾讯打得挺厉害的,360把你收了,我说收了也可以,但是问题是这里面要找到足够的协同,当时360还没有去美国上市,主要还是以安全为主,浏览器和游戏业务,360的帐号体系与SNS都不是很强,所以当时就没想到很好的协同方式。“老周也觉的得尊重创业着自己的意愿,最后就同意由腾讯来收购。”戴志康补充到。

我们在被腾讯收购之前一直想做平台,就在寻找中发现了腾讯,其实腾讯是一个已经建立好的一个大平台,在这个平台上面的协同之间能共同做的事情比较多,比如说QQ号与SNS打通以后,借助于云计算的能力,能够把Discuz! 这个产品做得更好,当时的初衷主要是这个。后来被腾讯收购之后,做了云平台、纵横搜索、QQ互联、腾讯分析和Discuz! 联盟,做了一些原来我们设想了很长时间,但是都没有做出来的事情。

这两年里,除了每年的站长大会之外,戴志康的声音变少了。戴志康对TechWeb举例说道,其实任何一个小的集体融入到一个大集体之后,都必须要遵循大集体的PR规则,所以小的集体融入到大的集体,大的集体就变成了一个集体,而不是独立的一个集体。在大集体里面,其实把PR看作一个锦上添花的东西,譬如说雷军把PR看成是产品的一部分,所以小公司和大公司这一方面是不太一样的。

巧妙与创新

在戴志康看来,用户每次想要用你的产品的时候,比别人快一个月得到一个创新的产品,长期以往,自然而然你就得到更多的关注度,和得到用户的认可,形成口碑口口相传。市场上70~80%的关注度都是在第一名,只有20~30%的关注度在第二名身上,这里面的80%关注度,第一产品就比第二的产品要好4倍吗?其实不是。我发现每个消费者的认知度也是这样的,比如说你产品比别人时间上早出一点,产品质量比别人好一点点,有三个用户说你的产品好,有两个用户说别人的产品好,这个比例是3:2,在市场中的反应和对其他客户的影响是不一样的。我们经历过了一个特别郁闷的时期,我们花半年的时间去做一个什么新东西,然后人家可能两个月就抄走了,这看起来是不划算的,你永远花更大的成本,去做一个东西,然后就抄走了。

我们先连接的QQ帐户,QQ帐户后来是全面开放了,竞争对手的产品也连了QQ帐户,在用户和消费者的心里就觉得就是你先做的。戴志康说,Discuz! 最开始做了免费使用,竞争对手过了两三月后才跟进免费策略,所以这晚了一天或者晚三个月,策略跟进得慢一点点,在市场上的响应是完全不一样的。用户会觉得Discuz! 是一个好公司,因为它免费给我们用。

其实我这几年发现了很多这样的例子,包括我们现在做的微信会员卡,做会员卡也有一些公司也会去抄,去模仿,用户不觉得那个会员卡是他们先做的,用户就觉得会员卡就应该是微信做的,其实我都觉得我们做得也不够好。但是你就发现在用户心中,他认为会员卡就等于你做的这个产品服务。戴志康总结到,所以我觉得我们跟竞争对手最大的差别,就是总有时间差。这个时间差意味着更大的成本,更多的失措,更不可控的一种风险预期,以及更好的回报。

康盛的站长大会连着举办了七届,每次站长大会都被全国各地的站长挤爆满会场。戴志康说到,当时我记得,第一次开站长会议的时候,人家说你们还这样去做市场,还能这么玩,其实你们只是一个软件,你凭什么把站长组织起来开会呢?我正常思维也是这样想的,你是做软件就好好做你的软件就行了,如果你在市场方面做一些创新,你会发现后面很多人来模仿你的这个模式。这些都不重要,重要的是最大的市场份额和最肥的那块肉已经被你吃掉了,我至今仍然认为“巧妙和创新”是非常重要的东西。

北京与广州

微信商业化以后,康盛跟微信的团队是怎样一个配合与合作模式?戴志康说到,反正我个人去广州比去深圳多很多,基本上每一两周就要去一次广州,和微信的张小龙聊一聊、谈一谈。目前来讲,我们帮助微信在O2O商业化领域在做一些事情,属于这样的一层关系,并没有腾讯行政指令,也没有公司级的安排。比如说你开了一个公司,我开了一个公司,发现有很好的合作点,那就合作。

他透露,目前康盛公司在人员配置方面,一半员工继续做Discuz! 产品,一半员工做微信O2O商业化拓展业务。戴志康否认了他在腾讯内部二次创业一说法,“要么在这里继续待着,要么不在这里干,既然在这干,那就得学点东西吧,或者说为这个公司,或者为这个行业创造一点什么东西,就好玩,你会觉得这是一种很好玩的事情。”我比较喜欢做新的行为,戴志康大声的笑说出来。

其实你看做O2O也是,O2O整个盘子里面没有被战略的市场很多,空白的机会也很多,这一种打法就是大众点评做什么,我们就试图做一个更好的大众点评,或者团购做什么,我们就试图做一个更好的团购,其实你发现往往事与愿违,你做不好一个更好的大众点评,你也做不好一个更好的团购,因为你的投入其实还不如人家,人家积累了7、8年,像大众点评号称慢公司,他是小火煮着鸡汤,今天加点味精你就能做得比他鲜,这不太可能的。

当时我们画过一个图,这个图很简单就是一个横轴和纵轴,横轴是把O2O从小商家到大商家,纵轴是老顾客和新顾客,画出四个象限来,就是一个田字格。我填这个格,会发现团购和大众点评做的都是普通商家里面的,小商家里面的新顾客那件事,其实只占了一个格,剩下还有三个格,还没有占了,你会发现这里面机会很多的,而且这种机会大家都认可了。戴志康说,“你真的做了就能做明白一件事情,说白了也是运气。”

我们做O2O也是一样的,我们为什么想做这个东西,就觉得好玩,然后就觉得现在什么也不懂,就是一张白纸,这样的话团队学东西学得速度快,不被原来的方式所牵绊。我觉得这是一种蛮有意思的状态,尽管说他不是一个创业,我们还是把它当做一个创业来看,尽管是在公司内。

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