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UT斯达康卢鹰:谁说大象不能跳舞

UT斯达康CEO卢鹰

TechWeb编辑推荐:坐在《英才》记者对面,UT斯达康CEO卢鹰回忆起当年那个突如其来的“邀约”电话,当时他第一反应是,不去趟这浑水。

第二次思索的结论是,算了吧,实在受不了创业的艰苦,能躲一躲吗?

第三次、第四次……

当时的UT斯达康,按照圈内人的说法是,已经“烂到心”了。从“小灵通时代”的光环褪去之后,战略失衡、行贿丑闻、高层动荡等持续重创,让外界已经忘记这曾是一家市值超过思科的上市公司。

直到2010年2月1日,纳斯达克S E C宣布U T斯达康与北京亦庄投资达成战略合作,将战略重心移向中国,外界相信,忙上忙下的卢鹰已经走马上任,但他对《英才》记者说,他当时还拖延着并没有签下“聘用合同”。

不过,也就在短短一年之后的2011年8月9日,UT斯达康的员工收到了这样一封“家书”:“我怀着激动和感恩的心情向大家报告,在经历了长达六年(24个季度)的持续亏损后,我们的公司终于在刚刚过去的2011年第二季度实现了盈利、而且是较大幅度的盈利……”

这封信有2800字,签名是“你们的带头大哥Jack”。从真正担任UT斯达康CEO之后,卢鹰每个季度会写一封“家书”,只不过,这次是一个转折点。

卢鹰为何在矛盾之下转念?怎么敢于接此烫手山芋?又如何令其“起死回生”呢?

渊源

当卢鹰向《英才》记者还原以上故事的时候,他说当时确实纠结。在没有最后下决心之前,他甚至读了郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。

对一家公司太熟悉、或太陌生,都可能是高管跳槽的致命伤。但卢鹰似乎有点儿例外。

其实,和UT斯达康的渊源,要追溯到卢鹰的第一次创业的飞博创。在飞博创的三轮融资中,UT斯达康出资两次,首轮出资200万美元,占投资总额一半,第二轮中,也跟投了数百万。当时,U T斯达康是国内为数不多采用飞博创技术的企业,所以,U T斯达康不仅扮演了卢鹰的投资方,还是他的客户。

五年间,飞博创超过了起步早10年的国企,变成了国内最大光模块企业,直到2007年,MRV以1.31亿美元现金和股票收购飞博创,都不能忽略UT斯达康在幕后的一路相助。

所以,被问到为什么接盘,卢鹰对《英才》记者说,喜欢迎接挑战是天性,但也是一种感恩。

巧合的是,与亦庄共同注资U T斯达康的黄石资本,本来是卢鹰创业之后想转身成为投资人的下一个东家。在UT斯达康董事会发出邀请的时候,卢鹰正在成都筹备一个人民币基金。

原来都是老朋友。由于当年与UT斯达康是合作伙伴,从高管到中低层员工,从研发到采购,甚至市场人员,卢鹰都基本能混个“脸熟”。这似乎为打赢翻身仗,准备了一些筹码。但也许,正因为知根知底,才知道不易。正式加盟之前,卢鹰不得不再次审慎的打量这家熟悉而陌生的企业。

有“赌”有谋

上任以来,崇尚CEO就是“一号销售”的卢鹰,最重要的举措是,经常把包括财务、法律和运营在内的各路高管拉往一线,见客户见团队。有时候,面对某省电信领导,他也不得不在客厅里候上两个钟头,还得非常淡定的安慰弟兄们。

当然,等到真正深入U T斯达康,卢鹰看到员工又是另一番情境。

他让所有员工按照各自理解的优先级,写下企业最缺乏、个人最崇尚的4条价值观,结果发现有些东西高度重复,比如缺乏责任,对客户重视度不够。

“郭士纳拯救I B M的过程中,最重视的不是研发产品、技术和拓展新市场,而是身体力行的去改变企业文化”。这是卢鹰读完《谁说大象不能跳舞》最大的收获,也是UT斯达康给他的最大挑战。

类似的诊断,也在员工的内网论坛上不断发生。过去,U T斯达康内网论坛因为乌烟瘴气而被领导关掉,卢鹰之后又重启,而且提了一条:大家全部匿名,是不可追溯的匿名。

“你要给大家一个讲真话的渠道,包括骂我的,但你是希望他们关着门在家里骂你,还是在微博上去骂你?”

此后,卢鹰不断过问论坛里的大小事,时间一长,各个部门的管理层也开始重视论坛的意见和反馈,办公室情绪管理进入良性循环。

当然,裁员缩支仍不可避免。尽管过去几年一直在裁员,不过,卢鹰这一次打算彻底取消事业部,并“劝退”那些薪水最高但干活最少的人。

最彻底是,他与董事会还签了一个对赌协议:如果今年全年业绩扭亏盈利则加薪,否则减薪。在公司,每一个员工每个季度有考核,和公司业绩挂钩,不同的是,管理层有奖有罚,但是,员工只有奖没有罚。

“很简单,如果是惩罚,我要罚的更多。这样才能服众”,卢鹰说。

原文详情:《卢鹰:UT的新带头大哥

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标签: 卢鹰 UT

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